O Oscar e as plataformas em que estamos submersos - e a forma que isso pode beneficiar você.

 Trazendo o ocorrido no Oscar para os aprofundamentos dos meus estudos dos últimos meses, arrisco-me a dizer que Google e Facebook provavelnente já sabiam qual a probabilidade de Chris Rock levar um tabefe do Will Smith, muito antes de alguém imaginar a situação.

Explicando: Essas tecnologias que nos cercam sabem cada vez mais sobre nossas vidas, seja por comportamentos nossos na rede ou mesmo por conversas nas quais participam somente duas pessoas e que parecem influenciar certas campanhas de marketing e conhecimento sobre certos hábitos. Com um pouco de inteligência artificial e com acesso a determinadas informações (conversas, perfis dos envolvidos), isso seria muito fácil de se calcular. Já pensou nisso?

Você também se impressiona com a quantidade de informações que determinadas empresas sabem sobre nossas vidas? Eu também acho que muito do que aconteceu até hoje não foi por acaso. Eles tinham ciência sobre a importância de ter informações para ajudar as pessoas e também poder oferecer outras coisas a elas, desde o início. Talvez não achassem que chegariam tão longe assim. Mas fizeram movimentos estratégicos muito relevantes na construção disso, como o desenvolvimento de um navegador e entrar no nicho de sistemas operacionais para telefones móveis. Muita visão. Começaram com um produto que certamente seria muito estratégico: informação. Saber onde encontrar as informações mais relevantes. E é claro que isso também tem que ter um lado bom: é que tem como pegar uma carona se você oferece algo que alguém possa se interessar.

Se você gosta desse assunto, recomendo dois livros: A Cauda Longa, de Chris Anderson, e Click, de Bill Tancer. Apaixonante.

Sou Fabiano Ahlert, Professor de nível universitário (graduação e pós) na área de negócios há mais de 10 anos, desde 2010 tenho pesquisado sobre negócios na internet, marketing digital, desenvolvimento de aplicativos, e nos últimos meses me aprofundei muito em como utilizar ferramentas para alavancagem de valor de negócio para empresas. Principalmente nos temas relacionados a Estratégia (mundo físico e digital), Processos, Automação de Tarefas (RPA), alavancagem de vendas usando meios digitais, compreendendo todo o processo e técnicas envolvidas em cada etapa do processo vendas no mundo digital.

Repare que me especializei em coisas que trazem resultados: cada elemento citado acima aumenta receitas e/ou reduz os custos. Logo...

Se você gosta do tema, curte, comenta, compartilha, tudo ou conforme preferir, e me adicione se quiser. Pretendo começar a fazer postagens sobre esses tópicos, integrados ou não. Participa aí, vamos crescer juntos pensando estrategicamente no assunto.

E se quiser saber mais, me chama!

Estratégia, Processos & Tecnologia: a revolução que já está em curso

 A Tecnologia tem recebido muito foco ultimamente, com o surgimento e ascensão da Transformação Digital. Na realidade, a Transformação Digital já estava em foco para diversas empresas há muito tempo, mas mais recentemente ganhou superpoderes com a alta capacidade de integração entre sistemas usando APIs e RPA. Isso é interessante, porque permite que você possa buscar melhores soluções independentes, integrando-as e sem ter que esperar o seu fornecedor de software principal conseguir ter capacidade (o que muitas vezes significa ter mais mãos para fazer as atividades) para lhe entregar avanços significativos em termos de funcionalidades e modernização dos processos.

Eu sempre fui um fã incondicional de processos, e também um aficcionado em tecnologia, e enxergo com clareza como essas duas coisas - processos & tecnologia - podem ter um relacionamento íntimo a ponto de alavancar o desempenho das empresas, gerando diferenciais competitivos extremamente difíceis de serem copiados no curto prazo pela concorrência.

Hoje me deparei com um artigo [1] do qual retirei este trecho, sobre uma grande tendência no mundo dos negócios - o artigo fala mais direcionado a e-commerce, mas entendo que isso se aplica a qualquer tipo e modelo de negócios: 

"Apesar de muito se falar sobre isso há anos, o tema pouco evoluiu no Brasil. Permitir que o próprio cliente consiga resolver o seu problema, ou pelo menos consultar informações importantes, é extremamente urgente. Para isso, todas as áreas envolvidas na experiência do consumidor devem ter ciência da sua importância, pois os processos precisam ser melhores e as integrações são importantíssimas. “Um chatbot sem integrações, por exemplo, não passa de uma FAQ disfarçada”. Para tanto, ele ressalta que tudo deve ser feito na dosagem certa e sem impedir que o cliente consiga falar com um atendimento humano."

Como eu disse no início, já há tempos grandes empresas buscam pela Transformação Digital, muito antes de esse termo existir. Haja visto o movimento que vemos há décadas no setor bancário, com as automatizações de atendimentos via caixas eletrônicos, internet banking e apps. Tudo isso já era Transformação Digital, embora o termo ainda não existisse há 30 anos. Embora a tendência não seja nova mesmo, repito, está sendo turbinada nos últimos anos com a possibilidade de integrações via API.

Se você não entende o potencial disso, digamos que você tem um sistema e identifica que ele não realiza certas atividades que parecem ter aderência com o seu negócio e inclusive podem melhorar significativamente a produtividade e os resultados da empresa, além de melhorar muito a experiência do cliente. Como o seu ERP não tem essas capacidades, há 10, 20 anos atrás a solução mais óbvia seria... substituir o ERP!

Ora, eu já substituí alguns ERPs e sei o quanto isso costuma ser trabalhoso, muitas vezes problemático, sem falar nos custos envolvidos com licenças e atualizações que são necessárias em hardware e software relacionados, além da necessidade de treinamento de todos os funcionários, estudos para viabilidade de migração de dados, contratação de horas de desenvolvimento para criação de relatórios customizados, entre outras coisas mais. Essa conta vai muito além do simples valor das licenças do software que está sendo adquirido. Lembro de ter visto alguns anos atrás ainda uma matéria da Exame alertando que a implantação de um novo ERP pode ainda trazer um aumento dos custos fixos em algo que muito pouco se imagina, além dos custos de manutenção e suporte do software: os custos com pessoal.

Isso mesmo: observou-se que ao adotar ERPs mais robustos e complexos, muitas vezes os funcionários não se adaptavam e a solução acabava sendo contratar alguém que tivesse experiência naquele software especificamente, para evitar ficar perdendo muito tempo em treinamentos de novas pessoas que depois poderiam também não se adaptar. Esse tipo de exigência costuma impactar em um custo maior. Não que eu ache que não vale a pena isso, mas muitas vezes se busca um novo sistema, entre outras coisas, para redução de custos, e no final das contas o custo total acaba aumentando significativamente e não se sabe exatamente porque.

Na contramão disso, estudo da McKinsey aponta que na visão dos CEOs, já há uma percepção de mudança da principal função dos sistemas de informação [2]: em 2017, 48% dos CEOs que participaram da pesquisa afirmavam que a função da TI era redução de custos. Em outra edição da pesquisa, em 2020, a percepção dos executivos mudou: 38% passaram a considerar como principal função da TI o desenvolvimento de vantagens competitivas (!); 30% consideram modernizar capacidades tecnológicas das empresas para acompanhar a concorrência; 19% consideram reorganizar o negócio em torno do digital; enquanto a redução dos custos da empresa passou de 48% para 10% na percepção dos entrevistados.

Veja bem: isso é o que eu venho defendendo há anos! Processos são excelentes maneiras de gerar diferenciais competitivos, aumentar produtividade e receita, reduzir custos e por consequência, aumentar a lucratividade. Ora, se a tecnologia é essencial para dar suporte a processos mais produtivos e eficientes, é óbvio que ela também tem um potencial enorme para fazer essa transformação toda que os processos precisam. A redução de custos é algo a se buscar com tecnologia, mas não porque devemos utilizá-la para substituir o trabalho humano, mas sim porque com ela é possível escalar a atividade. 

Isso que as pessoas demoraram demais a perceber. O principal ganho com o uso de tecnologia deve ser a busca por diferenciação. Você tem que buscar a melhor experiência para o seu cliente e o melhor processo internamente em sua empresa. Essa é a busca de verdade.

Inclusive, antes de encerrar, vou aproveitar e vender o meu peixe do No Code/Low Code... Veja que não faz mais sentido gastar rios de dinheiro com um único sistema, robusto, caro, difícil de usar, que daqui a pouco vai ter coisas que ficaram obsoletas e que você fica preso a ele porque ele é caro e a empresa investiu muito nele. É melhor você ter um sistema que cumpra as funções básicas e "plugar" nele outras aplicações SaaS, integrando-as por meio de APIs ou então desenvolver internamente pequenas soluções que você vai fazer conforme sua própria necessidade e plugar ele no sistema principal! E então, você e/ou sua empresa querem surfar nessa onda e sair na frente da concorrência? Esse é o caminho! 

E sobre o diferencial, imagine você customizando sua solução de software, plugando soluções específicas... Seu concorrente, se quiser te copiar, terá que descobrir todas as soluções que você está utilizando. Isso te dará a possibilidade de se blindar mais e prevenir a cópia por parte dos concorrentes, ao mesmo tempo em que está fornecendo ao seu cliente uma experiência que ele só terá na sua empresa.

Lembrando que o desenvolvimento de soluções No Code/Low Code tem uma curva de aprendizagem muito mais rápida do que as linguagens de programação tradicionais e são plenamente integráveis e escaláveis. Em 10 anos aquele rapaz ou menina que adora fazer análises em Tabelas Dinâmicas do Excel certamente estarão construindo eles mesmos soluções que dêem conta das necessidades dos seus processos e das inovações que você quer implementar.

Bom, eu vou seguir tratando desse tema, cada vez mais. Se você quiser me acompanhar, coloca o blog nos favoritos ou me segue lá no LinkedIn [3]. Estamos em plena Revolução Digital. Não fique para trás.

[1] https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/em-2022-experiencia-do-cliente-requer-mais-empenho-e-tecnologia-afirma-especialista/

[2] https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-covid-19-has-pushed-companies-over-the-technology-tipping-point-and-transformed-business-forever 

[3] https://www.linkedin.com/in/fabiano-ahlert/

Opiniões sem dados são apenas opiniões - uma lição de como menos pode significar mais

Outro dia li em um perfil de empresa no LinkedIn que decisões que não são baseadas em dados não passam de uma opinião. Lembrei imediatamente de uma análise que conduzi em 2010. Na época baixei uma base de dados de vendas da empresa e comecei a conduzir análises segmentando os clientes e avaliando o ticket médio.

Era um pequeno negócio que atendia públicos específicos. Por questões de confidencialidade irei ocultar algumas informações aqui, mas tentarei contar um pouco sobre a análise feita. Basicamente fazendo uso de tabelas dinâmicas no Excel, comecei a fazer filtros segmentados. Na época usei o critério de separar clientes que compravam pouco dos demais e fiz uma linha de corte de R$ 1.200 por ano, separando clientes que compravam abaixo disso (o que correspondia a uma média de R$ 100,00 por mês). Logicamente este valor não é nenhuma enormidade hoje e embora R$ 100,00 valessem mais 12 anos atrás do que valem hoje, foi um bom parâmetro para a análise que se seguiu. 

Não irei revelar informações sobre a empresa e irei mascarar aqui os segmentos de forma a não ser possível identificar. Também não darei detalhes operacionais da condução das análises no Excel, mas trarei a essência para compartilhar a lógica por trás das decisões tomadas.

O fato é que eu tinha uma impressão bastante forte de que um segmento da empresa, embora representasse parte significativa do faturamento, não era um segmento rentável, e pior ainda, estava "roubando" a margem dos demais segmentos.

Bem, vamos aos números, depois eu caracterizo um pouco os diferentes segmentos e aprofundo algumas análises.

Segmento	Vendas R$ mil	% faturamento	Número clientes	Núm. clientes >R$ 1,2K/ano	Média de vendas por cliente (todos)
Varejo	625,7	37%	418	146	R$ 1,5 K
Profissional	523,8	31%	115	57	R$ 4,5 K
Entidades públicas	277,0	16%	36	30	R$ 7,7 K
Outros	265,5	16%	99	31	R$ 6,0 K
	R$ 1.701 K	100%	668	263	R$ 2,5 K

Essa tabela resume um pouco a situação que eu encontrei, e em parte ela confirmava minhas suspeitas, mas obviamente, análises mais profundas deveriam ser feitas. Basicamente o segmento que eu acreditava que estava prejudicando os resultados da empresa era o varejo. Ainda que responsável por vendas correspondentes a quase 40% do faturamento, acreditava que não era bom para a empresa continuar investindo no segmento, dadas as características do mercado.

Veja que dos 418 clientes responsáveis por essa venda, apenas 146 (quase 35%) compravam acima da linha de corte. A venda média por cliente no segmento era de R$ 1,5 mil. Compare com a venda média nos demais segmentos. Claro que isso sozinho não quer dizer nada. Mas é algo importante a observar.

No segmento profissional, responsável por 31% do faturamento, 57 clientes dos 115 (quase 50%) compravam acima da linha de corte, e a média de venda por cliente era 3 vezes maior.

Nas entidades públicas, um segmento com características bem específicas e bastante limitado em termos de ações práticas, podemos ver os números, assim como no segmento "outros", que juntava 2 outros segmentos atendidos pela empresa, um deles com vendas de volume significativo mas margens muito ruins e outro com vendas quase irrisórias com margens interessantes. Nenhum desses dois era foco estratégico da empresa, pelo contexto todo de mercado.

Ao retirar o segmento de varejo desta análise, temos os números abaixo:

Segmento	Vendas R$ mil	% faturamento	Número clientes	Núm. clientes >R$ 1,2K/ano	Média de vendas por cliente (todos)
Profissional	523,8	31%	115	57	R$ 4,5 K
Entidades públicas	277,0	16%	36	30	R$ 7,7 K
Outros	265,5	16%	99	31	R$ 6,0 K
	R$ 1.038 K	100%	188	111	R$ 5,5 K

Veja que obviamente a empresa perdeu 37% do faturamento, mas em compensação, agora tinha 188 clientes para gerenciar, ao invés de 668. E os clientes que estavam acima da linha de corte passaram para 111 de um total destes 188 (quase 60%), contra 263 na situação anterior de um total de 668 (quase 40%). A média de compra por cliente foi de R$ 2,5 mil para R$ 5,5 mil. Interessante. Ainda não permite tomar uma boa decisão com segurança, mas já é suficiente para acender uma luzinha amarela.

Agora vamos às características de cada segmento:

• Varejo: clientes que geralmente querem comprar pedidos pequenos, pagando preços muito baixos e com prazos longos para pagamento. Precisam de visita presencial praticamente todos os meses e as entregas eram despachadas da nossa empresa por veículo próprio ou transportadora (ou seja, precisávamos manter uma equipe de vendas e outra de logística). Era um segmento com muita concorrência de grandes atacadistas, pressionando preços e margens para baixo.
• Profissional: boa parte dos clientes fidelizável pelos diferenciais que a empresa possuía, muitos prestavam serviços em diferentes locais e costumavam buscar os produtos na empresa, diminuindo os custos logísticos para atendimento deste segmento. Não necessitavam visitas frequentes dos vendedores e o segmento tinha muito pouca concorrência.
• Entidades públicas: pedidos maiores, mas muito esporádicos, pelo processo de compras ser bastante burocrático, faziam cerca de uma compra por ano e demandavam um trabalho de muitos meses até sair uma possibilidade de negócio, que nem sempre se concretizava em função dos certames e pregões que eram feitos para fechar negócio.

O outro segmento já comentei, então vou poupar nosso tempo. Bem, analisando o perfil de clientes já podemos ver mais uma luz amarela acendendo no varejo. Então, eu poderia além dos números já apresentados, ao abrir mão deste segmento, também ter uma redução de custos bastante significativa por não precisar de uma estrutura de vendas tão robusta e poder terceirizar então totalmente a estrutura logística (entregas). Outra questão que não citei é que o nosso principal fornecedor, uma multinacional do segmento químico, tinha um limite de crédito estabelecido para a empresa, e com as compras para todos os segmentos, esse limite de crédito estava sempre estourado.

Bom resumindo o que temos até agora... Abrindo mão do varejo, teríamos:

• Uma redução de 72% no número de clientes a serem atendidos
• Uma redução de quase 40% no faturamento
• Um aumento de 120% na média de venda por cliente
• Aumenta a proporção dos clientes com compras acima da linha de corte (ticket médio)
• Redução da equipe de vendas (números foram estimados, mas deixarei de fora para não estender demais a descrição do caso, mas os custos fixos cairiam para mais da metade do que eram antes)
• Terceirização completa da logística, reduzindo custos
• Aumento das margens dos produtos vendidos, já que num Ranking feito de margem por produto, dos primeiros 60 produtos, apenas 3 eram produtos destinados ao varejo
• O número de SKUs a gerenciar em estoque passaria de cerca de 250 para cerca de 85 e o estoque médio cairia de R$ 300 mil para R$ 165 mil
• Os títulos de cobrança de clientes em atraso maior que 1 ano naquela data somavam quase R$ 30 mil, sendo R$ 20,3 mil referentes ao varejo

Elaborei também um índice de preços, que relacionava o preço que o produto era vendido em relação ao valor mínimo que deveria ser vendido. Os produtos do segmento de varejo raramente tinham uma colocação satisfatória neste índice. O markup (relação entre preço de venda e preço de custo) dos produtos por segmento apresentava o varejo como o segundo pior segmento, sendo o primeiro aquele segmento que estava dentro do "outros" da tabela que já comentei previamente.

Pois bem, para mim estava claro o suficiente. O segmento de varejo, embora relevante em termos de número de clientes e volume de faturamento, também causava um aumento desproporcional de custos de vendas e logísticos em relação aos demais. E por ter margens menores, acabava tirando o resultado dos outros segmentos, que por sua vez tinham margens maiores e custos menores para atendimento.

Alguém pode estar se perguntando: mas e porque não investir mais no varejo tentando melhorar o resultado, ao invés de abrir mão dele? Bom, basicamente os produtos da linha de varejo como eu disse, eram vendidos também por grandes atacadistas, que por terem um poder logístico e um catálogo muito maior, trabalham com margens muito menores. Isso nos dava pouco espaço para manobras de preços. Além disso, para aumentar as vendas no varejo, teríamos que aumentar os custos, investindo no aumento da equipe de vendas e na estrutura logística, para vender produtos que tem margem relativamente menor do que os demais. Isso quer dizer um esforço (custo) maior para um resultado (lucratividade) menor. Ou seja, para fazer sobrar R$ 1,00 no segmento profissional, eu precisava de uma determinada estrutura, que teria que vender um volume X para fazer sobrar esse dinheiro. No varejo, teria que vender quase 3X para fazer sobrar o mesmo dinheiro. Logo, por questões contextuais do mercado, não valeria a pena.

RESULTADOS

O resultado prático desta análise toda foi que optamos por fazer um "desligamento" gradual do segmento de varejo, abrindo mão primeiramente dos clientes do segmento que estavam abaixo da linha de corte no ticket médio. Desta forma, não perdemos tanto faturamento de uma vez só e pudemos planejar uma redução da estrutura comercial e logística de forma mais tranquila.

O faturamento de fato reduziu um pouco, mas foi logo compensado pela atenção que pudemos dar aos clientes dos outros segmentos. Os custos reduziram bastante, conforme previsto, assim como o estoque médio, inadimplência e os problemas com o limite de crédito com nosso principal fornecedor.

Alguns meses depois o próprio fornecedor entregou a outra empresa a distribuição dos produtos da linha do varejo, um atacadista que teria melhores condições de atender ao mercado. Nós não tivemos problemas com essa troca e até estávamos esperando que fosse acontecer mais cedo ou mais tarde, mas devido a termos tomado as decisões de forma bastante ponderada e baseada em análises de números, tudo acabou correndo muito bem.

Esse é um dos casos que tenho que me ensinou algumas coisas, entre elas:

• Menos definitivamente pode ser mais;
• O que importa não é quanto você fatura, mas quanto sobra. E isso pode ser muito diferente segmentando por perfil de cliente ou região geográfica, ou outras características. E dentro dos segmentos também pode ser diferente de cliente para cliente, então a decisão sobre mudanças deve ser estrategicamente planejada para que as perdas no processo de mudança sejam as menores possíveis;
• Dados, ah... Como eu gosto de dados... Opiniões baseadas em dados são possíveis indicadores de boas decisões estratégicas. Mas opiniões sem dados são apenas opiniões;
• Obviamente em função disso, um profissional que sabe manipular dados e realizar análises, tem um valor inestimável dentro dos negócios.

E você? Tem baseado as decisões em sua empresa em dados? 

NO CODE não é sobre programação, é sobre PROCESSOS!!!

Conversando com algumas pessoas, vejo que a percepção que geralmente aparece é de que esse "negócio" de "no-code" é coisa para programadores ou empresas de programação. Ledo engano!!!!

Eu já estudei programação, e também já pesquisei muito sobre PROCESSOS. Passei alguns anos na faculdade estudando o tema. Depois da faculdade, fiz Mestrado, e obviamente por compreender a importância de as empresas terem processos eficazes e com produtividade, e principalmente, processos que gerem diferenciais competitivos perante os concorrentes, minha dissertação envolveu simulação de processos. Depois do mestrado, passei 10 anos ensinando na Universidade sobre processos, entre outros temas diversos.

Então, por mais que eu já tenha trilhado esse caminho, entendendo que ainda há muito o que aprender sobre processos depois de duas décadas pesquisando sobre, e entendendo razoavelmente sobre programação (se não me engano meu primeiro curso de programação, em Clipper, foi lá pelos idos de 1991, depois vieram outras linguagens, mas isso é assunto para outra hora), tenho confiança e autoridade suficiente para afirmar que a tecnologia é importante e essencial para muitas coisas, mas sem sombra de dúvidas ela é extremamente relevante para apoiar PROCESSOS MELHORES.

Por isso eu afirmo também categoricamente: NO CODE envolve programação, mas a "big wave" que está por vir, que está começando a se formar, não é sobre programação: é sobre PROCESSOS!

Muitas empresas gastam rios de dinheiro com a área de TI, com licenças de uso de software, ou quando tem times internamente para desenvolver, tem os custos elevados de manter pessoal de tecnologia (não estou dizendo que seja desnecessário, mas é uma realidade). Todo mundo em todas as empresas fazem coisas que de vez em quando pensam "como seria bom se o meu sistema fizesse isso". Ou tarefas que a gente faz muitas vezes no piloto automático, de tão triviais, que um software poderia já resolver mais de 80% dos casos e deixar para serem resolvidas por pessoas somente aquelas que merecem uma atenção especial ou algum processo de decisão mais elaborado.

E aí, quando se pensa em solicitar a TI que faça uma "alteraçãozinha simples" no sistema que poderia tornar o processo melhor, a solicitação muitas vezes entra numa fila gigantesca, porque a área de TI geralmente não tem capacidade suficiente para dar conta de todas as demandas. Sabe porque não tem? Porque não tem gente suficiente. Profissionais de TI são caros, é a Lei da Oferta e da Demanda. Como somente 0,3% da população mundial programa, não tem como esse pessoal dar conta de todo o trabalho. Logo, vagas sobram, salários e benefícios crescem, e as coisas continuam andando mais devagar do que deveriam porque não tem gente suficiente. E mais: se a empresa tiver bons critérios de priorização, alguém provavelmente vai olhar para sua solicitação e ver se é estratégica ou se precisa ser resolvida urgentemente para não ocasionar outros problemas maiores. Se a resposta a essas perguntas for "não", por mais simples que seja a alteração, ela corre sério risco de entrar numa fila quase infinita, que sempre terá outras prioridades passando na sua frente.

Então, cada vez mais programadores estão focados no que é mais estratégico para o negócio, o que não quer dizer que tarefas operacionais não sejam, mas aí é uma questão de priorização e custo-benefício. A solução clássica para esse problema todo a gente já sabe qual é: dezenas de planilhas de Excel auxiliares que precisam ser atualizadas com frequência ou a contratação de softwares de terceiros que possam resolver o problema, muitas vezes sem a autorização e ciência da área de TI - o que já tem corpo e nome, sendo chamado de SHADOW IT, o que seria uma espécie de área de TI paralela da empresa.

Ou seja, por mais que queiramos que a área de TI da empresa centralize tudo para garantir segurança, padronização, aderência, controle de custos e outras coisas mais, essa já é uma luta perdida, porque a empresa precisa funcionar de forma eficiente, a TI conseguindo atender as demandas ou não, tornando a SHADOW IT uma realidade em praticamente todas as empresas do planeta.

Qual a solução para isso? Empresas de TI atentas a escassez de programadores começaram a desenvolver softwares que não usam programação (NO CODE) ou que usam muito pouca (LOW CODE). Essas plataformas geralmente usam interfaces mais intuitivas para criar o código por trás da interface. Isso não é uma coisa nova. Se você já usou softwares como Frontpage, WIX e uma "cacetada" de outros por aí, já usou softwares NO CODE/LOW CODE. A grande questão é que, sem precisar aprender programação, ou precisando aprender muito pouco, é possível que pessoas com uma base lógica consistente possam entender o problema e com uma curva de aprendizado muito rápida, desenvolver uma solução muito satisfatória para os problemas.

E essas soluções estão se popularizando cada vez mais. Hoje já existem excelentes soluções NO CODE/LOW CODE para desenvolvimento de aplicativos web, aplicativos para smartphones, aplicações para suporte a processos em geral... E por isso eu digo: o NO/LOW CODE está chegando para permitir o surgimento de um exército novo de profissionais capazes prover soluções para os problemas de processos das empresas. Os "programadores" NO CODE terão espaço no mercado em qualquer empresa, não somente empresas de desenvolvimento de software, pois todas as empresas possuem PROCESSOS que precisam ser MELHORES.

Isso não desmerece de forma alguma os programadores tradicionais. Esse pessoal vai continuar existindo, dando conta de demandas mais essenciais e provavelmente até, construindo ferramentas NO/LOW CODE para permitir que as pessoas possam fazer os trabalhos que eles não tem mais braço para fazer.

Então, meu amigo, minha amiga, eu espero que essa postagem tenha te convencido você sobre a minha afirmação inicial: a revolução NO/LOW CODE que já toma forma hoje no mundo não é sobre programação, é sobre PROCESSOS!

Se você se interessou e quer ler um pouco mais sobre o tema, sugiro esta publicação aqui: https://blog.zeev.it/o-que-e-low-code/

Acompanha aí, que eu vou seguir fazendo publicações sobre o tema. A revolução está apenas começando! E já há muito a ser dito sobre o assunto!

O paradoxo da redução de custos em tempos de crise

Dada a atual situação econômica brasileira, resolvi escrever algo que pode servir de alerta para que as empresas tomem cuidado ao fazer o que se costuma fazer em tempos difíceis: tirar o pé do acelerador. Utilizando um exemplo bem simplificado para fins didáticos, analisamos a implicação desta redução do ritmo nos custos dos produtos.


Uma das principais críticas ao tradicional sistema de custos, feita por Eliyahu Goldratt [1], é chamada de “proporcionalidade dos custos indiretos” [2]. Goldratt explica que a contabilidade de custos tradicional surgiu baseada na necessidade de as indústrias realizarem demonstrações de seus resultados. Naquela época, no início da Era Industrial, a complexidade das organizações era muito menor. Basicamente elas eram compostas por uma grande estrutura, responsável pela produção propriamente dita, e uma parte muito pequena das estruturas das empresas não tinha relação direta com a produção e servia apenas para dar suporte ao funcionamento desta, responsáveis por funções como contabilidade, folha de pagamento, entre outros.

A divisão dos custos nesta situação pode ser representada pela figura a seguir, que tem como exemplo os produtos A, B e C, com seus respectivos custos e também uma pequena parcela de custos indiretos ou despesas que eram alocados entre os produtos com a finalidade de que os mesmos se apropriassem de uma parte destes desembolsos e contribuíssem para a cobertura destes custos indiretos. Aqui para exemplificar, estamos fazendo um rateio dos custos indiretos de forma equânime.

Figura 1: exemplo de rateio dos custos indiretos - caso de poucos custos indiretos.

À medida em que o mundo foi se desenvolvendo, muitas destas indústrias se desenvolveram junto e começaram a criar mais áreas de suporte, tais como marketing, P&D, call center, etc., e as próprias áreas que já existiam (parte administrativa, contabilidade e produção) também apresentaram um crescimento. A implicação disso foi que a parcela de custos indiretos e despesas dentro do custeio dos produtos acabou crescendo mais do que os custos diretos em relação ao paradigma anterior. No entanto, as formas de custeio e alocação dos custos indiretos continuaram as mesmas, sem nem entrar no mérito da questão dos critérios esdrúxulos de rateio utilizados por algumas empresas. Ou seja, a realidade das organizações mudou, mas a forma de custeio permaneceu a mesma.


Esta é uma situação perigosa, pois acabamos alocando a um produto custos que na realidade não são dele, são da operação da empresa. Goldratt propõe uma outra forma de analisar isso, mas na verdade não é este o tema desta postagem, por isso vou deixar essa outra questão para depois. Voltando ao raciocínio dos custos, então temos agora uma proporcionalidade maior dos custos indiretos em relação ao que havia no início da Era Industrial, e estes custos continuam sendo rateados entre os produtos, da mesma forma que antes, mas agora a proporção deles acaba sendo muito maior, como podemos ver na comparação da representação abaixo em relação à figura anterior.

Figura 2: exemplo de rateio dos custos indiretos - dias atuais.

A partir deste ponto do entendimento decorrem outros problemas. Possivelmente o maior deles, e mais preocupante, e que escolhi para trazer à tona neste momento em que uma grande crise se anuncia em nosso país, é o que acaba acontecendo se tiramos um produto da linha, ou mesmo se as vendas caem em decorrência do desaquecimento do mercado. 

Supondo que antes estávamos vendendo os produtos A e B sem margem e o produto C com prejuízo e eliminamos o produto C no intuito de reduzir os custos e focar os esforços de produção e venda dos outros dois, que estão sendo lucrativos. Analisando a planilha de custos novamente após a mudança e ficamos atônitos ao constatar que os custos de A e B aumentaram e agora ambos dão prejuízo. Agora estamos produzindo menos, e nosso sistema de custeio indica que os custos, ao invés de sofrerem uma redução, sofreram um aumento. Como isto é possível?

Note que ao eliminar um dos produtos, os custos diretos praticamente vão “embora”, no entanto muitos dos custos indiretos continuam existindo pois, salvo em situações especiais, o aluguel do prédio, os departamentos de P&D, marketing, etc., não serão desativados. Sendo assim, passamos de uma situação em que tínhamos um certo nível de custos indiretos alocados em cada produto, para outra situação em que praticamente os mesmos valores terão que ser rateados agora para uma quantidade menor de produtos. Logo, os produtos que sobram sendo produzidos acabam recebendo uma carga maior de custos indiretos do que no momento anterior, no qual dividiam esta carga com outros itens.

Baseado no exemplo anterior, dividimos agora os custos indiretos em 6 retângulos idênticos para representar melhor uma quantificação destes custos. Digamos que pelos critérios de rateio, cada um dos 3 produtos ficará com 2 retângulos de custos indiretos cada um. Em um segundo momento, eliminando-se um dos produtos, os mesmos 6 retângulos (lembre-se: são os custos indiretos) precisam agora ser divididos entre 2 itens ao invés de 3. Isso faz com que ambos tenham alocados em seus custos agora 3 retângulos cada um. Isso explica o “inexplicável” aumento dos custos dos itens mesmo havendo uma produção menor.

Figura 3: situação 1 - alocando os custos fixos entre 3 produtos; situação 2 - alocando os mesmos custos fixos agora entre 2 produtos.

Agora imagine uma situação praticamente sem crescimento econômico. As empresas não possuem grandes alternativas para aumento de produtividade (isso também já dá assunto para outro tópico), e mesmo que houvesse, teria que representar um ganho muito grande para possibilitar uma grande redução de custos e assim tornar os produtos mais competitivos. Se as vendas estão caindo, a tendência é que acabe dispensando trabalhadores que antes eram necessários e agora não são mais, pois nenhuma empresa em sã consciência vai manter uma estrutura por muito tempo produzindo e gerando estoques se as vendas não estão acontecendo. Isso implica em aumento do índice de desemprego, o que reflete na diminuição de renda das famílias e por sua vez, significa menos dinheiro no mercado empregado para consumir produtos e serviços e assim entra num círculo vicioso, tornando a situação cada vez pior.

Então a empresa diminui sua produção ou a variedade de itens no intuito de reduzir os custos e acaba descobrindo que os custos estão maiores proporcionalmente do que quando estava a pleno vapor, e a explicação está dada logo acima.

A reflexão que eu gostaria de gerar neste momento da economia brasileira é: cuidado com a redução do ritmo das vendas ou da produção de sua empresa, pois se isso não for feito estudando a situação de forma mais completa, poderá comprometer seriamente os resultados da operação, podendo até mesmo transformar sua empresa de uma situação de boa lucratividade para uma situação de prejuízos em pouco tempo.

Outra questão que esta problemática acaba jogando luz é que a redução de custos não deve ser pensada somente em termos de redução de custos diretos, mas principalmente em termos de redução de despesas operacionais e custos indiretos.

E ainda que a cautela seja a recomendação máxima em situações de crise, sempre é bom lembrar que a redução de custos é importante, mas ela tem um limite claro que seria o custo ZERO, se alguma operação permitisse isso. Mais do que isso certamente não seria possível reduzir. Já para a visão dos ganhos, sempre é possível aumentar de alguma forma, com um limite virtualmente infinito, ainda que isso implique em exaustivos e muitas vezes onerosos esforços de vendas.

[1] Eliyahu Goldratt foi autor de um grande clássico da área de produção chamado A Meta e criador da Teoria das Restrições. Além de A Meta, escreveu uma série de outros livros sobre a aplicação da Teoria das Restrições a outras situações além da produção. 

[2] A “proporcionalidade dos custos indiretos” da qual trata este artigo foi baseada no livro A Síndrome do Palheiro, também escrito por Goldratt.