O Oscar e as plataformas em que estamos submersos - e a forma que isso pode beneficiar você.

 Trazendo o ocorrido no Oscar para os aprofundamentos dos meus estudos dos últimos meses, arrisco-me a dizer que Google e Facebook provavelnente já sabiam qual a probabilidade de Chris Rock levar um tabefe do Will Smith, muito antes de alguém imaginar a situação.

Explicando: Essas tecnologias que nos cercam sabem cada vez mais sobre nossas vidas, seja por comportamentos nossos na rede ou mesmo por conversas nas quais participam somente duas pessoas e que parecem influenciar certas campanhas de marketing e conhecimento sobre certos hábitos. Com um pouco de inteligência artificial e com acesso a determinadas informações (conversas, perfis dos envolvidos), isso seria muito fácil de se calcular. Já pensou nisso?

Você também se impressiona com a quantidade de informações que determinadas empresas sabem sobre nossas vidas? Eu também acho que muito do que aconteceu até hoje não foi por acaso. Eles tinham ciência sobre a importância de ter informações para ajudar as pessoas e também poder oferecer outras coisas a elas, desde o início. Talvez não achassem que chegariam tão longe assim. Mas fizeram movimentos estratégicos muito relevantes na construção disso, como o desenvolvimento de um navegador e entrar no nicho de sistemas operacionais para telefones móveis. Muita visão. Começaram com um produto que certamente seria muito estratégico: informação. Saber onde encontrar as informações mais relevantes. E é claro que isso também tem que ter um lado bom: é que tem como pegar uma carona se você oferece algo que alguém possa se interessar.

Se você gosta desse assunto, recomendo dois livros: A Cauda Longa, de Chris Anderson, e Click, de Bill Tancer. Apaixonante.

Sou Fabiano Ahlert, Professor de nível universitário (graduação e pós) na área de negócios há mais de 10 anos, desde 2010 tenho pesquisado sobre negócios na internet, marketing digital, desenvolvimento de aplicativos, e nos últimos meses me aprofundei muito em como utilizar ferramentas para alavancagem de valor de negócio para empresas. Principalmente nos temas relacionados a Estratégia (mundo físico e digital), Processos, Automação de Tarefas (RPA), alavancagem de vendas usando meios digitais, compreendendo todo o processo e técnicas envolvidas em cada etapa do processo vendas no mundo digital.

Repare que me especializei em coisas que trazem resultados: cada elemento citado acima aumenta receitas e/ou reduz os custos. Logo...

Se você gosta do tema, curte, comenta, compartilha, tudo ou conforme preferir, e me adicione se quiser. Pretendo começar a fazer postagens sobre esses tópicos, integrados ou não. Participa aí, vamos crescer juntos pensando estrategicamente no assunto.

E se quiser saber mais, me chama!

Sobre Copywriting, técnicas de persuasão e gatilhos mentais

Tenho estudado sobre Negócios Digitais e Marketing Digital desde 2015. Funcionamento das máquinas integradas de landing pages e funis de e-mail. tráfego orgânico, como gerar autoridade, a teoria da Cauda Longa e as informações ocultas nas massas de dados dos buscadores, técnicas de persuasão e copywriting. De 6 meses para cá mergulhei um pouco mais fundo nesses temas e aprendi bastante também sobre automação em geral, uso de APIs e gestão de tráfego pago (este último tema que tenho me maravilhado ultimamente, sob a luz da Cauda Longa).

Algumas semanas atrás, me deparei com este vídeo. Se você gosta do tema de técnicas de persuasão e copywriting, assista ao vídeo ANTES de continuar lendo e analise o roteiro da copy utilizada no vídeo. A gravação foi parcial mas dá para pegar a idéia do que me chamou a atenção.

Francamente, não sei quem é esse sujeito (desculpem se for algum guru de alguma coisa, mas realmente não sei quem é). Num primeiro momento achei a copy fantástica. Muito persuasiva, dá a impressão de que é mesmo a última chance de participar de algo que é a última oportunidade do planeta. Repare na fala dele. Que inclusive, mesmo não sabendo quem é, devo dizer, ele fala com muita segurança e chega a convencer bastante com a confiança e firmeza com que apresenta seus argumentos.

Como eu disse, achei sensacional, muito bem montada e muito bem representada. Eu pude perceber dois erros apenas, um que provavelmente ficou evidente somente a mim, por ser uma questão particular, e outro que passa quase batido, acredito, para a maior parte das pessoas.

O primeiro, quando ele diz que eu já estava no caminho pois estava inscrito na Grande Mudança (que parece ser um programa dele tipo evento gratuito sobre alguma coisa). Mas o pessoal do marketing digital dele errou feio na configuração do público de remarketing, porque eu não me inscrevi em nada, tanto que nem conhecia o sujeito. Desculpa se você não sabe direito o que é remarketing, mas tentando trocar em miúdos, em tese esse vídeo pelo conteúdo deveria ser exibido a pessoas que estavam inscritas no programa gratuito dele mas que não se inscreveram no programa pago. Isso pode ser gerenciado por um pixel ou tag que controla os públicos que acessam determinadas páginas e pode-se então direcionar certas campanhas somente a estas pessoas, ou também excluir essas pessoas, se você quiser se apresentar a um público novo.

A segunda deslizada eu gostaria que você que assistiu o vídeo para ver se descobria comenta aqui embaixo. Repara que ele fala que tem 340 mil pessoas inscritas e 70 mil pessoas na lista de espera. Quando ouvi isso, pensei, nossa, quanta gente. Supondo que seja verdade, ele está movimentando um público gigantesco. Daí então pensei que provavelmente se eu tivesse um curso com 340 mil pessoas inscritas, 70 mil na lista de espera e que não teria vaga nem para 1% do público que deseja se inscrever, eu já nem investiria mais nada em marketing para essa turma.

Aí caiu a ficha... Olha o jogo da persuasão, acionando o gatilho da escassez descaradamente. Óbvio que se ele tivesse tanta demanda acima da capacidade dele de conseguir atender, não estaria gastando em marketing para atrair mais pessoas ainda. A escassez já estaria exageradamente funcionando para no mínimo 70 mil pessoas, o que não é pouco.

Claro que ele poderia estar querendo fazer mais zum-zum-zum em torno dessa escassez para turmas futuras, mas eu francamente acho pouco provável isso.

E você, que gosta do assunto, de copywriting, gatilhos mentais, etc., o que acha disso? Conseguiu perceber isso que eu falei ao ouvir ele falando, ou só depois que leu aqui?

Comenta aí...

Estratégia, Processos & Tecnologia: a revolução que já está em curso

 A Tecnologia tem recebido muito foco ultimamente, com o surgimento e ascensão da Transformação Digital. Na realidade, a Transformação Digital já estava em foco para diversas empresas há muito tempo, mas mais recentemente ganhou superpoderes com a alta capacidade de integração entre sistemas usando APIs e RPA. Isso é interessante, porque permite que você possa buscar melhores soluções independentes, integrando-as e sem ter que esperar o seu fornecedor de software principal conseguir ter capacidade (o que muitas vezes significa ter mais mãos para fazer as atividades) para lhe entregar avanços significativos em termos de funcionalidades e modernização dos processos.

Eu sempre fui um fã incondicional de processos, e também um aficcionado em tecnologia, e enxergo com clareza como essas duas coisas - processos & tecnologia - podem ter um relacionamento íntimo a ponto de alavancar o desempenho das empresas, gerando diferenciais competitivos extremamente difíceis de serem copiados no curto prazo pela concorrência.

Hoje me deparei com um artigo [1] do qual retirei este trecho, sobre uma grande tendência no mundo dos negócios - o artigo fala mais direcionado a e-commerce, mas entendo que isso se aplica a qualquer tipo e modelo de negócios: 

"Apesar de muito se falar sobre isso há anos, o tema pouco evoluiu no Brasil. Permitir que o próprio cliente consiga resolver o seu problema, ou pelo menos consultar informações importantes, é extremamente urgente. Para isso, todas as áreas envolvidas na experiência do consumidor devem ter ciência da sua importância, pois os processos precisam ser melhores e as integrações são importantíssimas. “Um chatbot sem integrações, por exemplo, não passa de uma FAQ disfarçada”. Para tanto, ele ressalta que tudo deve ser feito na dosagem certa e sem impedir que o cliente consiga falar com um atendimento humano."

Como eu disse no início, já há tempos grandes empresas buscam pela Transformação Digital, muito antes de esse termo existir. Haja visto o movimento que vemos há décadas no setor bancário, com as automatizações de atendimentos via caixas eletrônicos, internet banking e apps. Tudo isso já era Transformação Digital, embora o termo ainda não existisse há 30 anos. Embora a tendência não seja nova mesmo, repito, está sendo turbinada nos últimos anos com a possibilidade de integrações via API.

Se você não entende o potencial disso, digamos que você tem um sistema e identifica que ele não realiza certas atividades que parecem ter aderência com o seu negócio e inclusive podem melhorar significativamente a produtividade e os resultados da empresa, além de melhorar muito a experiência do cliente. Como o seu ERP não tem essas capacidades, há 10, 20 anos atrás a solução mais óbvia seria... substituir o ERP!

Ora, eu já substituí alguns ERPs e sei o quanto isso costuma ser trabalhoso, muitas vezes problemático, sem falar nos custos envolvidos com licenças e atualizações que são necessárias em hardware e software relacionados, além da necessidade de treinamento de todos os funcionários, estudos para viabilidade de migração de dados, contratação de horas de desenvolvimento para criação de relatórios customizados, entre outras coisas mais. Essa conta vai muito além do simples valor das licenças do software que está sendo adquirido. Lembro de ter visto alguns anos atrás ainda uma matéria da Exame alertando que a implantação de um novo ERP pode ainda trazer um aumento dos custos fixos em algo que muito pouco se imagina, além dos custos de manutenção e suporte do software: os custos com pessoal.

Isso mesmo: observou-se que ao adotar ERPs mais robustos e complexos, muitas vezes os funcionários não se adaptavam e a solução acabava sendo contratar alguém que tivesse experiência naquele software especificamente, para evitar ficar perdendo muito tempo em treinamentos de novas pessoas que depois poderiam também não se adaptar. Esse tipo de exigência costuma impactar em um custo maior. Não que eu ache que não vale a pena isso, mas muitas vezes se busca um novo sistema, entre outras coisas, para redução de custos, e no final das contas o custo total acaba aumentando significativamente e não se sabe exatamente porque.

Na contramão disso, estudo da McKinsey aponta que na visão dos CEOs, já há uma percepção de mudança da principal função dos sistemas de informação [2]: em 2017, 48% dos CEOs que participaram da pesquisa afirmavam que a função da TI era redução de custos. Em outra edição da pesquisa, em 2020, a percepção dos executivos mudou: 38% passaram a considerar como principal função da TI o desenvolvimento de vantagens competitivas (!); 30% consideram modernizar capacidades tecnológicas das empresas para acompanhar a concorrência; 19% consideram reorganizar o negócio em torno do digital; enquanto a redução dos custos da empresa passou de 48% para 10% na percepção dos entrevistados.

Veja bem: isso é o que eu venho defendendo há anos! Processos são excelentes maneiras de gerar diferenciais competitivos, aumentar produtividade e receita, reduzir custos e por consequência, aumentar a lucratividade. Ora, se a tecnologia é essencial para dar suporte a processos mais produtivos e eficientes, é óbvio que ela também tem um potencial enorme para fazer essa transformação toda que os processos precisam. A redução de custos é algo a se buscar com tecnologia, mas não porque devemos utilizá-la para substituir o trabalho humano, mas sim porque com ela é possível escalar a atividade. 

Isso que as pessoas demoraram demais a perceber. O principal ganho com o uso de tecnologia deve ser a busca por diferenciação. Você tem que buscar a melhor experiência para o seu cliente e o melhor processo internamente em sua empresa. Essa é a busca de verdade.

Inclusive, antes de encerrar, vou aproveitar e vender o meu peixe do No Code/Low Code... Veja que não faz mais sentido gastar rios de dinheiro com um único sistema, robusto, caro, difícil de usar, que daqui a pouco vai ter coisas que ficaram obsoletas e que você fica preso a ele porque ele é caro e a empresa investiu muito nele. É melhor você ter um sistema que cumpra as funções básicas e "plugar" nele outras aplicações SaaS, integrando-as por meio de APIs ou então desenvolver internamente pequenas soluções que você vai fazer conforme sua própria necessidade e plugar ele no sistema principal! E então, você e/ou sua empresa querem surfar nessa onda e sair na frente da concorrência? Esse é o caminho! 

E sobre o diferencial, imagine você customizando sua solução de software, plugando soluções específicas... Seu concorrente, se quiser te copiar, terá que descobrir todas as soluções que você está utilizando. Isso te dará a possibilidade de se blindar mais e prevenir a cópia por parte dos concorrentes, ao mesmo tempo em que está fornecendo ao seu cliente uma experiência que ele só terá na sua empresa.

Lembrando que o desenvolvimento de soluções No Code/Low Code tem uma curva de aprendizagem muito mais rápida do que as linguagens de programação tradicionais e são plenamente integráveis e escaláveis. Em 10 anos aquele rapaz ou menina que adora fazer análises em Tabelas Dinâmicas do Excel certamente estarão construindo eles mesmos soluções que dêem conta das necessidades dos seus processos e das inovações que você quer implementar.

Bom, eu vou seguir tratando desse tema, cada vez mais. Se você quiser me acompanhar, coloca o blog nos favoritos ou me segue lá no LinkedIn [3]. Estamos em plena Revolução Digital. Não fique para trás.

[1] https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/em-2022-experiencia-do-cliente-requer-mais-empenho-e-tecnologia-afirma-especialista/

[2] https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-covid-19-has-pushed-companies-over-the-technology-tipping-point-and-transformed-business-forever 

[3] https://www.linkedin.com/in/fabiano-ahlert/

Opiniões sem dados são apenas opiniões - uma lição de como menos pode significar mais

Outro dia li em um perfil de empresa no LinkedIn que decisões que não são baseadas em dados não passam de uma opinião. Lembrei imediatamente de uma análise que conduzi em 2010. Na época baixei uma base de dados de vendas da empresa e comecei a conduzir análises segmentando os clientes e avaliando o ticket médio.

Era um pequeno negócio que atendia públicos específicos. Por questões de confidencialidade irei ocultar algumas informações aqui, mas tentarei contar um pouco sobre a análise feita. Basicamente fazendo uso de tabelas dinâmicas no Excel, comecei a fazer filtros segmentados. Na época usei o critério de separar clientes que compravam pouco dos demais e fiz uma linha de corte de R$ 1.200 por ano, separando clientes que compravam abaixo disso (o que correspondia a uma média de R$ 100,00 por mês). Logicamente este valor não é nenhuma enormidade hoje e embora R$ 100,00 valessem mais 12 anos atrás do que valem hoje, foi um bom parâmetro para a análise que se seguiu. 

Não irei revelar informações sobre a empresa e irei mascarar aqui os segmentos de forma a não ser possível identificar. Também não darei detalhes operacionais da condução das análises no Excel, mas trarei a essência para compartilhar a lógica por trás das decisões tomadas.

O fato é que eu tinha uma impressão bastante forte de que um segmento da empresa, embora representasse parte significativa do faturamento, não era um segmento rentável, e pior ainda, estava "roubando" a margem dos demais segmentos.

Bem, vamos aos números, depois eu caracterizo um pouco os diferentes segmentos e aprofundo algumas análises.

Segmento	Vendas R$ mil	% faturamento	Número clientes	Núm. clientes >R$ 1,2K/ano	Média de vendas por cliente (todos)
Varejo	625,7	37%	418	146	R$ 1,5 K
Profissional	523,8	31%	115	57	R$ 4,5 K
Entidades públicas	277,0	16%	36	30	R$ 7,7 K
Outros	265,5	16%	99	31	R$ 6,0 K
	R$ 1.701 K	100%	668	263	R$ 2,5 K

Essa tabela resume um pouco a situação que eu encontrei, e em parte ela confirmava minhas suspeitas, mas obviamente, análises mais profundas deveriam ser feitas. Basicamente o segmento que eu acreditava que estava prejudicando os resultados da empresa era o varejo. Ainda que responsável por vendas correspondentes a quase 40% do faturamento, acreditava que não era bom para a empresa continuar investindo no segmento, dadas as características do mercado.

Veja que dos 418 clientes responsáveis por essa venda, apenas 146 (quase 35%) compravam acima da linha de corte. A venda média por cliente no segmento era de R$ 1,5 mil. Compare com a venda média nos demais segmentos. Claro que isso sozinho não quer dizer nada. Mas é algo importante a observar.

No segmento profissional, responsável por 31% do faturamento, 57 clientes dos 115 (quase 50%) compravam acima da linha de corte, e a média de venda por cliente era 3 vezes maior.

Nas entidades públicas, um segmento com características bem específicas e bastante limitado em termos de ações práticas, podemos ver os números, assim como no segmento "outros", que juntava 2 outros segmentos atendidos pela empresa, um deles com vendas de volume significativo mas margens muito ruins e outro com vendas quase irrisórias com margens interessantes. Nenhum desses dois era foco estratégico da empresa, pelo contexto todo de mercado.

Ao retirar o segmento de varejo desta análise, temos os números abaixo:

Segmento	Vendas R$ mil	% faturamento	Número clientes	Núm. clientes >R$ 1,2K/ano	Média de vendas por cliente (todos)
Profissional	523,8	31%	115	57	R$ 4,5 K
Entidades públicas	277,0	16%	36	30	R$ 7,7 K
Outros	265,5	16%	99	31	R$ 6,0 K
	R$ 1.038 K	100%	188	111	R$ 5,5 K

Veja que obviamente a empresa perdeu 37% do faturamento, mas em compensação, agora tinha 188 clientes para gerenciar, ao invés de 668. E os clientes que estavam acima da linha de corte passaram para 111 de um total destes 188 (quase 60%), contra 263 na situação anterior de um total de 668 (quase 40%). A média de compra por cliente foi de R$ 2,5 mil para R$ 5,5 mil. Interessante. Ainda não permite tomar uma boa decisão com segurança, mas já é suficiente para acender uma luzinha amarela.

Agora vamos às características de cada segmento:

• Varejo: clientes que geralmente querem comprar pedidos pequenos, pagando preços muito baixos e com prazos longos para pagamento. Precisam de visita presencial praticamente todos os meses e as entregas eram despachadas da nossa empresa por veículo próprio ou transportadora (ou seja, precisávamos manter uma equipe de vendas e outra de logística). Era um segmento com muita concorrência de grandes atacadistas, pressionando preços e margens para baixo.
• Profissional: boa parte dos clientes fidelizável pelos diferenciais que a empresa possuía, muitos prestavam serviços em diferentes locais e costumavam buscar os produtos na empresa, diminuindo os custos logísticos para atendimento deste segmento. Não necessitavam visitas frequentes dos vendedores e o segmento tinha muito pouca concorrência.
• Entidades públicas: pedidos maiores, mas muito esporádicos, pelo processo de compras ser bastante burocrático, faziam cerca de uma compra por ano e demandavam um trabalho de muitos meses até sair uma possibilidade de negócio, que nem sempre se concretizava em função dos certames e pregões que eram feitos para fechar negócio.

O outro segmento já comentei, então vou poupar nosso tempo. Bem, analisando o perfil de clientes já podemos ver mais uma luz amarela acendendo no varejo. Então, eu poderia além dos números já apresentados, ao abrir mão deste segmento, também ter uma redução de custos bastante significativa por não precisar de uma estrutura de vendas tão robusta e poder terceirizar então totalmente a estrutura logística (entregas). Outra questão que não citei é que o nosso principal fornecedor, uma multinacional do segmento químico, tinha um limite de crédito estabelecido para a empresa, e com as compras para todos os segmentos, esse limite de crédito estava sempre estourado.

Bom resumindo o que temos até agora... Abrindo mão do varejo, teríamos:

• Uma redução de 72% no número de clientes a serem atendidos
• Uma redução de quase 40% no faturamento
• Um aumento de 120% na média de venda por cliente
• Aumenta a proporção dos clientes com compras acima da linha de corte (ticket médio)
• Redução da equipe de vendas (números foram estimados, mas deixarei de fora para não estender demais a descrição do caso, mas os custos fixos cairiam para mais da metade do que eram antes)
• Terceirização completa da logística, reduzindo custos
• Aumento das margens dos produtos vendidos, já que num Ranking feito de margem por produto, dos primeiros 60 produtos, apenas 3 eram produtos destinados ao varejo
• O número de SKUs a gerenciar em estoque passaria de cerca de 250 para cerca de 85 e o estoque médio cairia de R$ 300 mil para R$ 165 mil
• Os títulos de cobrança de clientes em atraso maior que 1 ano naquela data somavam quase R$ 30 mil, sendo R$ 20,3 mil referentes ao varejo

Elaborei também um índice de preços, que relacionava o preço que o produto era vendido em relação ao valor mínimo que deveria ser vendido. Os produtos do segmento de varejo raramente tinham uma colocação satisfatória neste índice. O markup (relação entre preço de venda e preço de custo) dos produtos por segmento apresentava o varejo como o segundo pior segmento, sendo o primeiro aquele segmento que estava dentro do "outros" da tabela que já comentei previamente.

Pois bem, para mim estava claro o suficiente. O segmento de varejo, embora relevante em termos de número de clientes e volume de faturamento, também causava um aumento desproporcional de custos de vendas e logísticos em relação aos demais. E por ter margens menores, acabava tirando o resultado dos outros segmentos, que por sua vez tinham margens maiores e custos menores para atendimento.

Alguém pode estar se perguntando: mas e porque não investir mais no varejo tentando melhorar o resultado, ao invés de abrir mão dele? Bom, basicamente os produtos da linha de varejo como eu disse, eram vendidos também por grandes atacadistas, que por terem um poder logístico e um catálogo muito maior, trabalham com margens muito menores. Isso nos dava pouco espaço para manobras de preços. Além disso, para aumentar as vendas no varejo, teríamos que aumentar os custos, investindo no aumento da equipe de vendas e na estrutura logística, para vender produtos que tem margem relativamente menor do que os demais. Isso quer dizer um esforço (custo) maior para um resultado (lucratividade) menor. Ou seja, para fazer sobrar R$ 1,00 no segmento profissional, eu precisava de uma determinada estrutura, que teria que vender um volume X para fazer sobrar esse dinheiro. No varejo, teria que vender quase 3X para fazer sobrar o mesmo dinheiro. Logo, por questões contextuais do mercado, não valeria a pena.

RESULTADOS

O resultado prático desta análise toda foi que optamos por fazer um "desligamento" gradual do segmento de varejo, abrindo mão primeiramente dos clientes do segmento que estavam abaixo da linha de corte no ticket médio. Desta forma, não perdemos tanto faturamento de uma vez só e pudemos planejar uma redução da estrutura comercial e logística de forma mais tranquila.

O faturamento de fato reduziu um pouco, mas foi logo compensado pela atenção que pudemos dar aos clientes dos outros segmentos. Os custos reduziram bastante, conforme previsto, assim como o estoque médio, inadimplência e os problemas com o limite de crédito com nosso principal fornecedor.

Alguns meses depois o próprio fornecedor entregou a outra empresa a distribuição dos produtos da linha do varejo, um atacadista que teria melhores condições de atender ao mercado. Nós não tivemos problemas com essa troca e até estávamos esperando que fosse acontecer mais cedo ou mais tarde, mas devido a termos tomado as decisões de forma bastante ponderada e baseada em análises de números, tudo acabou correndo muito bem.

Esse é um dos casos que tenho que me ensinou algumas coisas, entre elas:

• Menos definitivamente pode ser mais;
• O que importa não é quanto você fatura, mas quanto sobra. E isso pode ser muito diferente segmentando por perfil de cliente ou região geográfica, ou outras características. E dentro dos segmentos também pode ser diferente de cliente para cliente, então a decisão sobre mudanças deve ser estrategicamente planejada para que as perdas no processo de mudança sejam as menores possíveis;
• Dados, ah... Como eu gosto de dados... Opiniões baseadas em dados são possíveis indicadores de boas decisões estratégicas. Mas opiniões sem dados são apenas opiniões;
• Obviamente em função disso, um profissional que sabe manipular dados e realizar análises, tem um valor inestimável dentro dos negócios.

E você? Tem baseado as decisões em sua empresa em dados? 

Sobre transformar a vida das pessoas

 Desde o começo de meus 10 anos de docência no Ensino Superior (cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de negócios e engenharia) sempre tive uma grande preocupação em trazer aos alunos coisas úteis.

Sendo professor de uma Universidade particular, em que os alunos pagam uma mensalidade significativa, penso que nada mais justo do que em cada semestre, com cada professor, eles poderem receber algo de útil para usar em suas vidas pessoais ou profissionais.

Recordo que quando eu sentava na sala de aula no início de cada semestre em cada aula eu ficava pensando se seria mais uma atividade que eu cursaria só para cumprir tabela ou se ela de fato agregaria algo de útil em minha vida.

Quando me tornei professor, me coloquei no lugar desse "eu aluno" e a cada turma nova eu ficava pensando em como arquitetaria as aulas para tentar cumprir as exigências das ementas e ao mesmo tempo trazer algo útil, valioso, para as vidas deles, que pudesse fazer a diferença.

Assim inseri em uma aula de Mensuração de Desempenho uma dinâmica para trazer uma organização aos objetivos estratégicos de vida dos alunos, usando uma ferramenta que geralmente é utilizada por empresas, mas que eu adaptei para eles usarem para a vida deles.

A dinâmica ficou muito bacana, bem embasada e consegui de fato fazer boa parte dos alunos (re)pensarem em como estão organizando seus objetivos de vida, e principalmente, em como estão se organizando para chegar lá. Estariam eles focando no que é importante para os objetivos? E talvez o mais importante: estariam eles perdendo tempo e energia com coisas que não são importante para os objetivos?

Pois bem, o maior ícone que tive conhecimento do sucesso desta dinâmica foi o Dirceu, que convidei para aparecer em novas turmas depois para dar seu depoimento e chamar a atenção dos demais alunos para a importância da dinâmica que iria acontecer logo em seguida.

O Dirceu conta no vídeo boa parte do que aconteceu, então não vou ficar descrevendo aqui, mas você pode ver que a vida dele mudou significativamente.

Esse é o espírito, e eu felizmente pude compreender isso cedo. Entendi que minha missão ali não era simplesmente dar aulas; era ajudar a transformar a vida das pessoas que anseiam por uma transformação. Certamente eu não consigo atingir a todos, mas se houver um ou dois Dirceus a cada semestre, considero que estou cumprindo minha missão.

Dirceu, fico feliz em ver toda a transformação que eu na verdade só dei um empurrãozinho, porque a vontade estava já dentro de ti. Agradeço de coração por ter dado esse e outros depoimentos, pode ter certeza de que é por coisas assim que a gente vê que realmente vale a pena querer ajudar a transformar a vida das pessoas. Segue o link para o negócio do Dirceu, para quem se interessar, são materiais para casa e jardim modernos, bonitos e duráveis: https://www.instagram.com/obraprime/ https://www.betonart.com.br/?utm_source=youtube&utm_medium=Fabiano&utm_campaign=Video

NO CODE não é sobre programação, é sobre PROCESSOS!!!

Conversando com algumas pessoas, vejo que a percepção que geralmente aparece é de que esse "negócio" de "no-code" é coisa para programadores ou empresas de programação. Ledo engano!!!!

Eu já estudei programação, e também já pesquisei muito sobre PROCESSOS. Passei alguns anos na faculdade estudando o tema. Depois da faculdade, fiz Mestrado, e obviamente por compreender a importância de as empresas terem processos eficazes e com produtividade, e principalmente, processos que gerem diferenciais competitivos perante os concorrentes, minha dissertação envolveu simulação de processos. Depois do mestrado, passei 10 anos ensinando na Universidade sobre processos, entre outros temas diversos.

Então, por mais que eu já tenha trilhado esse caminho, entendendo que ainda há muito o que aprender sobre processos depois de duas décadas pesquisando sobre, e entendendo razoavelmente sobre programação (se não me engano meu primeiro curso de programação, em Clipper, foi lá pelos idos de 1991, depois vieram outras linguagens, mas isso é assunto para outra hora), tenho confiança e autoridade suficiente para afirmar que a tecnologia é importante e essencial para muitas coisas, mas sem sombra de dúvidas ela é extremamente relevante para apoiar PROCESSOS MELHORES.

Por isso eu afirmo também categoricamente: NO CODE envolve programação, mas a "big wave" que está por vir, que está começando a se formar, não é sobre programação: é sobre PROCESSOS!

Muitas empresas gastam rios de dinheiro com a área de TI, com licenças de uso de software, ou quando tem times internamente para desenvolver, tem os custos elevados de manter pessoal de tecnologia (não estou dizendo que seja desnecessário, mas é uma realidade). Todo mundo em todas as empresas fazem coisas que de vez em quando pensam "como seria bom se o meu sistema fizesse isso". Ou tarefas que a gente faz muitas vezes no piloto automático, de tão triviais, que um software poderia já resolver mais de 80% dos casos e deixar para serem resolvidas por pessoas somente aquelas que merecem uma atenção especial ou algum processo de decisão mais elaborado.

E aí, quando se pensa em solicitar a TI que faça uma "alteraçãozinha simples" no sistema que poderia tornar o processo melhor, a solicitação muitas vezes entra numa fila gigantesca, porque a área de TI geralmente não tem capacidade suficiente para dar conta de todas as demandas. Sabe porque não tem? Porque não tem gente suficiente. Profissionais de TI são caros, é a Lei da Oferta e da Demanda. Como somente 0,3% da população mundial programa, não tem como esse pessoal dar conta de todo o trabalho. Logo, vagas sobram, salários e benefícios crescem, e as coisas continuam andando mais devagar do que deveriam porque não tem gente suficiente. E mais: se a empresa tiver bons critérios de priorização, alguém provavelmente vai olhar para sua solicitação e ver se é estratégica ou se precisa ser resolvida urgentemente para não ocasionar outros problemas maiores. Se a resposta a essas perguntas for "não", por mais simples que seja a alteração, ela corre sério risco de entrar numa fila quase infinita, que sempre terá outras prioridades passando na sua frente.

Então, cada vez mais programadores estão focados no que é mais estratégico para o negócio, o que não quer dizer que tarefas operacionais não sejam, mas aí é uma questão de priorização e custo-benefício. A solução clássica para esse problema todo a gente já sabe qual é: dezenas de planilhas de Excel auxiliares que precisam ser atualizadas com frequência ou a contratação de softwares de terceiros que possam resolver o problema, muitas vezes sem a autorização e ciência da área de TI - o que já tem corpo e nome, sendo chamado de SHADOW IT, o que seria uma espécie de área de TI paralela da empresa.

Ou seja, por mais que queiramos que a área de TI da empresa centralize tudo para garantir segurança, padronização, aderência, controle de custos e outras coisas mais, essa já é uma luta perdida, porque a empresa precisa funcionar de forma eficiente, a TI conseguindo atender as demandas ou não, tornando a SHADOW IT uma realidade em praticamente todas as empresas do planeta.

Qual a solução para isso? Empresas de TI atentas a escassez de programadores começaram a desenvolver softwares que não usam programação (NO CODE) ou que usam muito pouca (LOW CODE). Essas plataformas geralmente usam interfaces mais intuitivas para criar o código por trás da interface. Isso não é uma coisa nova. Se você já usou softwares como Frontpage, WIX e uma "cacetada" de outros por aí, já usou softwares NO CODE/LOW CODE. A grande questão é que, sem precisar aprender programação, ou precisando aprender muito pouco, é possível que pessoas com uma base lógica consistente possam entender o problema e com uma curva de aprendizado muito rápida, desenvolver uma solução muito satisfatória para os problemas.

E essas soluções estão se popularizando cada vez mais. Hoje já existem excelentes soluções NO CODE/LOW CODE para desenvolvimento de aplicativos web, aplicativos para smartphones, aplicações para suporte a processos em geral... E por isso eu digo: o NO/LOW CODE está chegando para permitir o surgimento de um exército novo de profissionais capazes prover soluções para os problemas de processos das empresas. Os "programadores" NO CODE terão espaço no mercado em qualquer empresa, não somente empresas de desenvolvimento de software, pois todas as empresas possuem PROCESSOS que precisam ser MELHORES.

Isso não desmerece de forma alguma os programadores tradicionais. Esse pessoal vai continuar existindo, dando conta de demandas mais essenciais e provavelmente até, construindo ferramentas NO/LOW CODE para permitir que as pessoas possam fazer os trabalhos que eles não tem mais braço para fazer.

Então, meu amigo, minha amiga, eu espero que essa postagem tenha te convencido você sobre a minha afirmação inicial: a revolução NO/LOW CODE que já toma forma hoje no mundo não é sobre programação, é sobre PROCESSOS!

Se você se interessou e quer ler um pouco mais sobre o tema, sugiro esta publicação aqui: https://blog.zeev.it/o-que-e-low-code/

Acompanha aí, que eu vou seguir fazendo publicações sobre o tema. A revolução está apenas começando! E já há muito a ser dito sobre o assunto!

Quer se diferenciar? Escolha o mais difícil!

Faz muito tempo que escrevi o post anterior. Não queria ficar tanto tempo assim sem escrever, mas infelizmente as demandas diárias acabam muitas vezes nos obrigando a reorganizar alguns planos que fazemos. Desta vez pretendo abordar um tema menos de gestão, mas mais de formação profissional.
Quando falamos em estratégia empresarial, é fácil deduzir que a empresa que vai se destacar de seus concorrentes é aquela que apresentar diferenciais competitivos mais consistentes. Porque você vai comprar um produto qualquer de uma empresa e não de outra? Pelo relacionamento? Preço? Qualidade? Alguma funcionalidade diferente que o produto dela tem? Possivelmente avaliando todas as possibilidades você encontrará alguma oferta que lhe chame mais a atenção do que as outras e isso possivelmente vai acabar lhe levando a comprar aquele produto daquela empresa.
Agora, você já pensou que você (pessoa física) deveria ter uma estratégia de diferenciação também, algo que o diferencie dos concorrentes e lhe permita escolher a oferta de trabalho que quiser? O que pode fazer com que você passe a ser atrativo para os recrutadores como esse produto que tem um diferencial que você escolheria?
Pois bem, essa postagem é sobre isso. Resolvi falar sobre esse assunto porque depois de alguns anos estudando e outros tantos ensinando, tenho visto uma massa de alunos que "fogem" das matérias mais difíceis. Quando não dá, tentam passar, raspando na trave, que seja.
Então você vê nos cursos de gestão uma legião de alunos se interessando e fazendo trabalhos de conclusão sobre temas mais subjetivos e alguns poucos fazendo trabalhos mais "pesados" em temas como finanças e pesquisa operacional*, por exemplo.
Não é a toa que teremos depois no mercado uma leva muito grande de pessoas com currículos e competências mais subjetivas enquanto alguns poucos preenchem as grandes lacunas em cargos que exigem mais raciocínio lógico e quantitativo. Também não é a toa que funções como essas costumam remunerar melhor, pois é uma mão-de-obra mais difícil de se achar hoje em dia. Isso se explica pela lei da oferta e da procura, a regra mais elementar da economia. E então também não é coincidência que as pessoas que conseguem se colocar nessas vagas encontram menos concorrência, afinal, seus vários colegas de faculdade achavam aquelas coisas muito difíceis para dedicar qualquer atenção a ela que não fosse a suficiente para obter aprovação.
Outro dia estava falando a alguns alunos e disse: o fácil todo mundo faz. Vocês precisam é saber fazer o difícil. Lá, a concorrência é menor. Se não forem por esse caminho, difícil será conseguir um diferencial competitivo com tanta gente concorrendo no mesmo nível.
Infelizmente nossa cultura não preconiza adequadamente o desenvolvimento de habilidades intelectuais e uma coisa tão básica como raciocínio lógico, que por sua vez é estimulado principalmente ao trabalhar habilidades de comunicação (leitura e escrita) e matemáticas. É tudo muito difícil. Na rede pública geralmente as crianças já não reprovam mais. Muitos chegam ao final do segundo grau sem saber direito interpretar textos e fazer operações básicas de matemática. Depois vão virar técnicos de enfermagem que não conseguem compreender o que o médico orientou por escrito e dão o remédio errado ao paciente, engenheiros que constroem pontes que caem ou advogados que não sabem redigir uma petição. Nesse cenário caótico, alguém que consiga desenvolver um bom nível de raciocínio lógico já tem um diferencial tremendo frente aos concorrentes.
De qualquer forma, voltando ao centro da questão, o que tenho visto é que geralmente acabo envolvido com atividades acadêmicas que não possuem elevada concorrência em termos de professores dispostos a trabalhar com o assunto, o que significa que sempre tenho trabalho. Mas porque isso acontece? Em parte porque eu gosto do incomum. Incomum no sentido de que poucas pessoas que tem a mesma formação que eu acabam se interessando pelo assunto.
Outro dia ouvi no rádio alguém perguntando ao colega: "se você pudesse hoje enviar para você mesmo no passado uma única mensagem, o que você diria?". É sem sombra de dúvida uma questão complexa. Mas eu creio que eu enviaria a mim mesmo - e estou entregando de bandeja isso a vocês, e espero que levem a sério, principalmente se estiverem no início de suas vidas profissionais - a seguinte mensagem: "Faça o que ninguém mais quer fazer".
Será o melhor jeito de obter um diferencial competitivo. E você, é mais um na multidão ou já encontrou o seu diferencial?

O carro que não funcionava ao comprar sorvete de baunilha

A história a seguir é incrível, e mostra como devemos sempre dar a devida atenção e respeito aos nossos clientes. Não se sabe se a história é real, mas tudo indica que sim, e lembro de tê-la recebido por e-mail logo que comecei a acessar a internet, lá pelos idos dos anos 2000, talvez um pouco mais à frente. Mas vamos a ela:

Segundo o e-mail a história está circulando entre os principais especialistas Norte-americanos em atendimento ao cliente. Parece loucura, mas não é.
Ela começa quando o gerente da divisão de carros "Pontiac", da General Motors dos EUA, recebe uma curiosa carta de reclamação de um cliente.
Eis o que este cliente escreveu:
"Esta é a segunda vez que mando uma carta para vocês e não os culpo por não me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de tomar sorvete depois do jantar. Repetimos este hábito todas as noites, variando apenas o tipo de sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo. Recentemente, comprei um novo Pontiac, e desde então minhas idas à sorveteria se transformaram num problema. Sempre que eu compro sorvete de baunilha, quando volto da sorveteria para casa, o carro não funciona. Se comprar qualquer outro tipo de sorvete, o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente louco, mas não importa o quão tola possa parecer a minha reclamação, o fato é que estou muito irritado com o meu Pontiac modelo 99."
A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar o assunto a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta.
O funcionário e o reclamante, um senhor bem sucedido na vida e dono de vários carros, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha, para testar a reclamação, e o carro efetivamente não funcionou. O funcionário da General Motors voltou nos dias seguintes, à mesma hora, fez o mesmo trajeto, no mesmo carro, e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez, o carro só não pegava na volta quando o sabor escolhido era baunilha.
O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que passou a fazer experiências diárias anotando todos os detalhes possíveis e, depois de 2 semanas, chegou à primeira grande descoberta. Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo, já que este tipo de sorvete estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: Como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha, em comparação com o tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustível não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea.
A partir desse episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível em todos os modelos a partir da linha 99. Mais do que isso, o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do carro que não pegava com o sorvete de baunilha.
A General Motors distribuiu também um memorando interno, exigindo que seus funcionários levem a sério até as reclamações mais estapafúrdias.
Diz a carta da GM SOCIESC - Capacitação Empresarial:
"Por mais ridícula que possa ser a reclamação, ela sempre deve ser levada em consideração, pois pode ser que uma grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha."

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-cliente-sempre-tem-razao-o-conto-do-sorvete-de-baunilha/13265/

O cliente que nunca mais volta

Seguindo as postagens de textos para reflexão, lembrei-me deste, atribuído a Sam Walton, e que mostra a importância de atender bem o cliente:

Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se à mesa e pacientemente espera, enquanto o garçom faz tudo, menos anotar o meu pedido.
Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas particulares.
Eu sou o homem que entra num posto de gasolina e nunca toca a buzina, mas espera pacientemente que o empregado termine a leitura do seu jornal.
Eu sou o homem que explica sua desesperada e imediata necessidade de uma peça, mas não reclama quando a recebe após três semanas somente.
Eu sou o homem que, quando entra num estabelecimento comercial, parece estar pedindo um favor, ansiando por um sorriso ou esperando apenas ser notado.
Eu sou o homem que entra num banco e aguarda tranquilamente que as recepcionistas e os caixas terminem de conversar com seus amigos, e espera pacientemente enquanto os funcionários trocam idéias entre si ou, simplesmente abaixam a cabeça e fingem não me ver.
Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas. Engana-se.
Sabe quem eu sou?
Eu sou o cliente que nunca mais volta!Divirto-me vendo milhões sendo gastos todos os anos em anúncios de toda ordem, para levar-me de novo à sua firma.Quando fui lá, pela primeira vez, tudo o que deviam ter feito era apenas a pequena gentileza, tão barata, que é um pouco mais de CORTESIA.
“CLIENTES PODEM DEMITIR TODOS DE UMA EMPRESA, SIMPLESMENTE GASTANDO SEU DINHEIRO EM ALGUM OUTRO LUGAR”
Texto atribuído a Sam Walton – Fundador da maior rede de varejo do mundo, Wal-Mart, e do Sam´s Club, com quase 5.000 lojas.

Fonte: http://sergioricardorocha.com.br/sam-walton-sou-o-cliente-que-nunca-mais-volta/

A Fábula da Formiguinha Trabalhadora

Há muitos anos tive contato com algumas fábulas que de fato são interessante para analisar certas questões organizacionais. Compartilho com vocês a fábula da Formiguinha Trabalhadora, para repensarmos nas questões de estrutura e produtividade.

Todos os dias a Formiga chegava cedinho em seu departamento e começava a trabalhar, pois tinha muitas formiguinhas para sustentar. Produzia e gostava do que fazia, era feliz.
Mas o novo chefe, Sr. Leão, que assumira o posto recentemente, estranhou que a formiga trabalhasse sem supervisão e deduziu: "Ora, se a Formiguinha produz tanto sem supervisão, melhor seria se fosse supervisionada...". E assim o novo administrador contratou a Barata, alguém muito importante e que, segundo alguns entendidos tinha muita experiência como supervisora, fazia belíssimos relatórios e trazia informações importantes.
A primeira preocupação da  Barata foi a de estabelecer um relógio-ponto digital datiloscópico para controlar a entrada e saída da formiguinha no trabalho. Em seguida a Barata precisou de uma secretária para ajudá-la a preparar e digitar os relatórios. Assim, contratou a Mosca que, além de ficar zunindo pra lá e pra cá, organizava os arquivos.
O Sr. Leão ficou encantado com os relatórios da Barata e pediu ainda mais estatísticas e gráficos com índices de produção e análise de tendências, os quais eram mostrados em reuniões específicas para o caso. Foi então que a Barata solicitou a compra de um laptop e uma impressora laser e admitiu o Grilo Falante para gerir o departamento de informática e informações.
O Grilo trilava com tantos acessos de Internet, ligações telefônicas e começou a controlá-los repassando-os aos ouvidos da Barata, que por sua vez os relatava ao Sr. Leão.
Qualquer pó, um cisco qualquer que a Formiguinha colocasse em lugar indevido, recebia uma repreensão e punição.
A Formiguinha laboriosa, autêntica e prática, e que não gostava de afagar egos e satisfazer caprichos de chefe, passou de produtiva e feliz, a lamentar-se com todo aquele universo de papéis, burocracias, picuinhas e reuniões que lhe consumiam o tempo!
Com o passar dos dias o Sr. Leão achou que a produtividade ainda não estava boa e concluiu que era o momento de criar a função de Gestor para a área onde a formiguinha operária trabalhava. O cargo foi dado a uma Cigarra, cuja primeira medida foi comprar um carpete e uma cadeira ortopédica para o seu gabinete. E ficava só estridulando.
A nova gestora, a Cigarra, precisou ainda de computador e de uma assistente (que trouxe do seu anterior emprego) para ajudá-la na preparação de um plano estratégico de otimização do trabalho e no controle do orçamento para a área onde trabalhava a formiga, que já não cantarolava mais e a cada dia se mostrava mais enfadada, desestimulada, desencantada e deprimida. E ficava agora só pensando besteiras, e não mais tinha tempo para pensar em trabalhar.
Foi nessa altura que a Cigarra convenceu o gerente, o Sr. Leão, da necessidade de fazer um estudo de inventário. Ao considerar os estoques, o Sr. Leão deu-se conta de que o Gabinete em que a formiguinha trabalhava já não rendia como antes, e contratou a dona Joaninha, uma prestigiada consultora, muito famosa em auditoria, para que fizesse um balanço, com diagnóstico e soluções.
A Joaninha permaneceu três meses nos gabinetes e fez um extenso relatório, austero, em vários volumes, que concluía: "Há muita gente neste setor".
Quem o Sr. Leão acabou demitindo? Depois de consultar a Barata, o Grilo e a Cigarra, decidiu demitir a Formiga, pois andava muito improdutiva e desmotivada.

Fonte: adaptado de www.fabulasecontos.com.br/?pg=descricao&id=573

Quando a maré baixa...

Em um jornal aqui da região* na edição deste domingo há uma matéria falando sobre layoff, uma espécie de licença que as empresas podem colocar um grupo de funcionários com o objetivo de evitar a demissão em função de crises econômicas. Tudo devidamente negociado com sindicatos e previstos na CLT. Interessante (mas obviamente não fico feliz com isso) é que no Brasil tivemos 266 empresas nessa situação somente em 2015, somando quase 33 mil trabalhadores. Além disso tem também um programa de proteção ao emprego lançado pela responsável-mor por essa bagunça, mas que a reportagem não cita. No estado (RS) temos 9 empresas participando, entre elas empresas de renome como a GM, com pouco mais de 800 funcionários, Pirelli, Gerdau e Johnson Controls, entre outras, somando pouco mais de 1.300 pessoas. Desde 2010 o número de empresas só faz crescer.

O tema já serviria para embasar mais capítulos na novela política que vem se desenrolando no Brasil nos últimos anos, mas meu objetivo não é discutir política, como este blog tem um enfoque gerencial, prefiro olhar para o problema sob outros aspectos. Um dos aspectos que essa matéria me fez refletir não é tão óbvio quanto a trama principal, que é a crise. Eu gostaria de jogar luz sobre uma outra discussão, de algo que de alguma forma pode ajudar as empresas a serem mais resistentes a crises ou a afundar mais rápido nela, mas que não está tão visível. Eu chamo isso de capacidade de inovação. A capacidade das empresas reinventarem não somente seus produtos/serviços, mas também seus modelos de negócios.

Eu acredito que no meio dessas empresas que passam por sérios problemas durante esta crise, assim como em outras crises, há empresas muito bem gerenciadas. Mas certamente em algumas delas há uma carência dessa capacidade de inovação. O mundo está sempre mudando, os mercados, as necessidades dos consumidores... Tecnologias novas surgem a todo momento, às vezes com pouco impacto sobre o que já existe e outras vezes mudando totalmente o mercado que existia, quem sabe até sepultando muitas empresas que não foram capazes de se reinventar.

E é justamente aí que está o perigo: grandes empresas baseadas em modelos de negócios com mais de um século não conseguem se desvincular destes modelos - porque eu duvido que não estejam vendo o que está acontecendo - ou então acham que podem conter esses movimentos de alguma forma. Por estarem fazendo muito pouco ou insuficiente para se atualizarem, correm o risco de não conseguirem dar a volta em tempo hábil e de fato acabar sucumbindo.

Pegando um exemplo, a indústria automobilística, que é citada na matéria. São apresentados números que indicam a queda de produção, venda e licenciamento dos veículos. Uma constante pressão ambiental tem sido feita sobre essa indústria, já que os veículos fazem a queima de combustíveis fósseis, gerando, entre outras coisas, emissão de CO2 e tem alto potencial poluidor. Apesar disso, esforços muito tímidos tem sido feitos para encontrar alternativas e a maior parte das opções que surgiram possuem um elevado custo e uma baixa autonomia. Ainda na contramão dos interesses da indústria, vemos movimentos como o compartilhamento de veículos (sim, há modelos de negócios em outros países nos quais você pode usar um veículo por um tempo determinado, deixá-lo estacionado em algum local e outras pessoas podem usá-lo em seguida, uma espécie de aluguel gerenciado por um aplicativo de celular). Outras iniciativas como o polêmico Uber, permitem que você tenha um exército de motoristas particulares à sua disposição também através de um aplicativo. A proposta do modelo de negócios é que usar os serviços do Uber é muito mais barato do que comprar e manter um carro. Além disso, outras coisas tem mudado no mundo, como a possibilidade de trabalhar em casa, de empreender através da internet, entre outras coisas, o que pode reduzir significativamente a necessidade de ter um veículo, tornando realmente a relação custo-benefício muito baixa.

A propósito, o Uber é exemplo também de um mercado que está tentando se atualizar e está sofrendo resistências extremas de taxistas, que ao invés de se atualizarem também e se tornarem mais atrativos, preferem lutar contra a mudança inevitável.

Mas voltando ao mercado automobilístico, se a produção vem caindo anualmente, então perde-se escala. Se perdemos escala, os custos de produção se elevam e então os preços praticados aos consumidores também. Logo, além de tudo isso, os veículos tendem a ficar ainda mais caros, reforçando mais ainda a queda na demanda e o aumento na busca por alternativas por parte dos consumidores.

Essas são algumas das forças que estão enfraquecendo as indústrias, porque elas estão resistindo e persistindo em um modelo de negócios que tem tendência de redução ano após ano, não por uma razão isolada, mas por diversas razões somadas, o que torna ainda mais difícil combater o "inimigo". Aliás, analisando bem essa questão, o inimigo não é o Uber, não é o compartilhamento de veículos, não é a produção de CO2. O inimigo é o apego a um modelo de negócios que já está ficando ultrapassado.

Voltamos então à questão que eu queria levantar antes do exemplo: quem não conseguir mudar está fadado a desaparecer, e aí não há programa de proteção ao emprego e layoff que salvem. E, embora o governo possa estimular um pouco isso com programas de incentivo à inovação, estruturalmente esse é um problema das empresas, que acaba aparecendo mais em épocas de crise, mas não é a crise a causa principal. Como dito numa frase atribuída ao mega investidor Warren Buffett: é quando a maré baixa que você vê quem estava nadando nu. Ou, seja, quando a situação está financeiramente estável, poucos se preocupam com sua situação, mas quando o dinheiro começa a ficar escasso, os problemas aparecem e se for difícil se livrar deles, é mais fácil colocar a culpa na crise.

Novamente digo que não quero discutir politicamente a questão da crise, tenho opinião formada sobre isso. Mas que há uma parcela de responsabilidade das empresas e seus gestores, certamente há.
Então, se sua empresa está passando por dificuldades hoje, seria bom, além de buscar uma solução imediata, investir algum tempo analisando seu modelo de negócios, verificando se sua empresa não está apegada demais a ele ou a algum produto/serviço em fase terminal e isso acaba atrapalhando a busca por uma saída, porque esse apego não permite ver outra saída.
Pense nisso e bons negócios!

* Jornal Zero Hora - http://zh.clicrbs.com.br/rs/noticias/noticia/2016/01/vidas-em-layoff-a-rotina-suspensa-pela-crise-economica-4942425.html

Aumento de impostos resolve o problema de arrecadação?

Estava olhando um vídeo que fala sobre a curva de Laffer. É uma teoria desenvolvida por Arthur Laffer, um reconhecido economista americano. Não vou entrar em maiores explicações sobre a teoria dele (resumidamente diz que há um teto para o aumento das alíquotas de impostos, e a partir deste teto não há mais aumento de arrecadação, e sim queda), pois coloquei o vídeo ao final deste post para quem quiser dar uma olhada. Para quem se interessa por economia, sem dúvida é bacana.

O que eu queria era ir num raciocínio mais simplista mas que comprova de maneira eficiente quanto a teoria de que aumento de imposto não melhora a situação do governo. Comecei a escrever sobre isso num post no facebook e depois comecei a aprofundar o pensamento e ver outras implicações. Talvez você esteja se perguntando: mas o que isso tem a ver com produtividade? Você verá que isso influencia bastante na produtividade... Acompanhe o raciocínio.

Um belo dia o governo se dá conta de que não está ganhando o suficiente para arcar com seus custos e resolve aumentar o imposto. A lógica do governo é simples, e vou simplificar mais ainda o cálculo, pois o objetivo é sermos didáticos: se o Brasil produz cerca de R$ 5 trilhões, que é o valor aproximado do PIB [1] e o governo fica hoje com 40% (R$ 2 trilhões) e não consegue pagar tudo que gasta, ele olha para essa conta e, vendo que o valor do PIB com certeza não vai crescer, qual a única alternativa óbvia para aumentar o valor arrecadado? Sim, aumentar a alíquota dos impostos!

Pois é, mas imagine que você (sim, você) ganha R$ 1.000,00 e gasta R$ 300,00 em impostos. De uma hora para outra, vem um decreto lá de cima que vai aumentar a quantia que você paga em impostos para R$ 400,00. Por certo não veio junto um decreto aumentando seu salário, então agora você tem R$ 100,00 a menos para consumir em produtos e serviços. Se você consome menos (claro que isso não acontecerá somente com você!), as empresas terão menos receita, o que de imediato já implica em uma redução na arrecadação. Mas a coisa não pára por aí. Se as empresas vendem menos, elas precisam diluir os custos fixos que tinham em menos produtos, o que implica em algumas alternativas:

• margens menores ou negativas, pois a tendência é os custos aumentarem cada vez mais com a perda de escala;
• preços mais elevados para manter a margem anterior e pagar os custos mais elevados;
• iniciativas de redução de custos, entre elas a principal costuma ser a demissão.

A primeira situação em um primeiro momento mantém um pouco o poder de compra do consumidor, com o que sobrou do aumento de impostos, mas já reduz a arrecadação, e tem um efeito muito mais perverso que é o enfraquecimento da saúde financeira das empresas, o que pode até resultar no fechamento de diversas empresas e de diversos postos de trabalho. Muita gente sem renda, não tem dinheiro para consumir e volta a alimentar o círculo vicioso da crise...

A segunda situação reduz mais ainda o poder de compra do consumidor, que terá que dividir seu pouco dinheiro entre mais impostos e preços mais elevados, alimentando ainda mais o círculo vicioso de crise, pois comprando menos as empresas ganham menos, os custos aumentam, etc...

A terceira situação, principalmente com o cenário de demissões se confirmando para reduzir custos, tem o efeito perverso da primeira: pessoas sem renda não conseguem consumir, as empresas vendem menos, os custos aumentam, precisam demitir mais, e olha que círculo vicioso que se forma aqui.

Em resumo, aumentar imposto não passa de uma solução burra que reis e senhores feudais usavam na era medieval para cobrir os gastos cada vez mais crescentes com farras e luxos. E como estamos vendo, não soluciona nada, pois ao contrário do que o governo pensa, a economia não é um saco sem fundo de onde sempre se pode tirar mais um pouco, como o Ministro Levy pensa.

O que o governo ainda não entendeu - e é impressionante que a presidente seja formada em economia, pois nem ela nem os assessores conseguem enxergar isso - é que eles não estão olhando para essa conta da forma correta. Eles na verdade olham para aquela conta simples e só conseguem enxergar a solução do aumento da alíquota, mas não enxergam o que está fora daquela conta. Quantas pessoas hoje tocam "negócios" na base da informalidade? Quantas empresas sonegam impostos devidos? Quantas empresas fazem manobras contábeis para ter um saldo menor para pagar em impostos? São apenas três exemplos do que uma solução mais inteligente traria.

Aumento de arrecadação não se consegue somente aumentando impostos. Aumento de arrecadação é possível sim, tendo uma fiscalização mais efetiva para coibir sonegação e manobras fiscais; estimulando a regularização de negócios que hoje estão na informalidade; cruzando dados de diferentes empresas para descobrir indícios de sonegação; e por aí vai.

Tenho certeza de que ações como estas seriam muito mais efetivas e teriam um saldo muito mais positivo não somente para o governo, mas também para a sociedade em termos da busca de uma situação mais sustentável.

Claro que outras coisas também seriam necessárias, como a suspensão de propagandas do governo (que tem custos milionários, e governo bom não precisa de propaganda), o corte de benesses para os entes públicos, o próprio enxugamento da máquina pública... Quando as empresas estão com dificuldades elas não pegam mais dinheiro dos seus clientes sem oferecer nada em troca; justamente elas precisam ajustar o compasso entre os custos e as receitas, e muitas vezes se as receitas de vendas não estão boas (análogo à diminuição da arrecadação) isso pede infelizmente o desligamento de pessoas do seu quadro funcional. Agora, o governo não planeja sua estrutura, não foca em eficiência e produtividade, não controla seus gastos, não quer reduzir seu tamanho e então nós temos que pagar essa conta?

Hoje ouvi a notícia no rádio de que a Ford (acho que em São Paulo) teve que negociar com o sindicato porque teria que demitir 204 pessoas. Na negociação a categoria aceitou reduzir jornada de trabalho e salários em troca do cancelamento das demissões. Me surpreendi que o sindicato tenha aceitado, e ninguém gostaria que nenhuma dessas situações acontecesse, mas francamente, me parece melhor para a classe trabalhadora que se mantenham os postos de trabalho em tempos de dificuldades, afinal a crise está empurrando as taxas de desemprego para cima novamente, do que mandar um monte de gente embora e elas não conseguirem um novo emprego. Isso quer dizer que sim, todos acabamos tendo que nos sacrificar um pouco, mas porque o governo não entra junto no sacrifício?

Então, começamos falando da curva de Laffer, seguimos falando um pouco sobre a dinâmica da economia e como o aumento de impostos afeta a produtividade das empresas e empurra todo mundo para uma espiral da morte (pensem que produtividade é fazer mais com menos, nos casos que refletimos acima seria fazer menos gastando mais). Passamos pela idade média e por possíveis ações de aumento de arrecadação - não de impostos - e terminamos desabafando pelo absurdo que os governantes irracionalmente querem fazer conosco.

Prometo que o próximo post vai voltar a ser mais focado em negócios, já até comecei a escrever, mas estava precisando escrever sobre esse assunto neste momento. E também prometo publicar textos com uma freqüência maior.

Um abraço a todos que acompanharam até aqui, não deixem de ver o vídeo abaixo e vamos ser mais produtivos!

[1] http://brasilemsintese.ibge.gov.br/contas-nacionais/pib-valores-correntes

* achei curioso que o IBGE não oficializa dados do PIB em seu site desde 2012, nos locais que tem números depois disso estão informados como estimativa. Porque será???

O paradoxo da redução de custos em tempos de crise

Dada a atual situação econômica brasileira, resolvi escrever algo que pode servir de alerta para que as empresas tomem cuidado ao fazer o que se costuma fazer em tempos difíceis: tirar o pé do acelerador. Utilizando um exemplo bem simplificado para fins didáticos, analisamos a implicação desta redução do ritmo nos custos dos produtos.


Uma das principais críticas ao tradicional sistema de custos, feita por Eliyahu Goldratt [1], é chamada de “proporcionalidade dos custos indiretos” [2]. Goldratt explica que a contabilidade de custos tradicional surgiu baseada na necessidade de as indústrias realizarem demonstrações de seus resultados. Naquela época, no início da Era Industrial, a complexidade das organizações era muito menor. Basicamente elas eram compostas por uma grande estrutura, responsável pela produção propriamente dita, e uma parte muito pequena das estruturas das empresas não tinha relação direta com a produção e servia apenas para dar suporte ao funcionamento desta, responsáveis por funções como contabilidade, folha de pagamento, entre outros.

A divisão dos custos nesta situação pode ser representada pela figura a seguir, que tem como exemplo os produtos A, B e C, com seus respectivos custos e também uma pequena parcela de custos indiretos ou despesas que eram alocados entre os produtos com a finalidade de que os mesmos se apropriassem de uma parte destes desembolsos e contribuíssem para a cobertura destes custos indiretos. Aqui para exemplificar, estamos fazendo um rateio dos custos indiretos de forma equânime.

Figura 1: exemplo de rateio dos custos indiretos - caso de poucos custos indiretos.

À medida em que o mundo foi se desenvolvendo, muitas destas indústrias se desenvolveram junto e começaram a criar mais áreas de suporte, tais como marketing, P&D, call center, etc., e as próprias áreas que já existiam (parte administrativa, contabilidade e produção) também apresentaram um crescimento. A implicação disso foi que a parcela de custos indiretos e despesas dentro do custeio dos produtos acabou crescendo mais do que os custos diretos em relação ao paradigma anterior. No entanto, as formas de custeio e alocação dos custos indiretos continuaram as mesmas, sem nem entrar no mérito da questão dos critérios esdrúxulos de rateio utilizados por algumas empresas. Ou seja, a realidade das organizações mudou, mas a forma de custeio permaneceu a mesma.


Esta é uma situação perigosa, pois acabamos alocando a um produto custos que na realidade não são dele, são da operação da empresa. Goldratt propõe uma outra forma de analisar isso, mas na verdade não é este o tema desta postagem, por isso vou deixar essa outra questão para depois. Voltando ao raciocínio dos custos, então temos agora uma proporcionalidade maior dos custos indiretos em relação ao que havia no início da Era Industrial, e estes custos continuam sendo rateados entre os produtos, da mesma forma que antes, mas agora a proporção deles acaba sendo muito maior, como podemos ver na comparação da representação abaixo em relação à figura anterior.

Figura 2: exemplo de rateio dos custos indiretos - dias atuais.

A partir deste ponto do entendimento decorrem outros problemas. Possivelmente o maior deles, e mais preocupante, e que escolhi para trazer à tona neste momento em que uma grande crise se anuncia em nosso país, é o que acaba acontecendo se tiramos um produto da linha, ou mesmo se as vendas caem em decorrência do desaquecimento do mercado. 

Supondo que antes estávamos vendendo os produtos A e B sem margem e o produto C com prejuízo e eliminamos o produto C no intuito de reduzir os custos e focar os esforços de produção e venda dos outros dois, que estão sendo lucrativos. Analisando a planilha de custos novamente após a mudança e ficamos atônitos ao constatar que os custos de A e B aumentaram e agora ambos dão prejuízo. Agora estamos produzindo menos, e nosso sistema de custeio indica que os custos, ao invés de sofrerem uma redução, sofreram um aumento. Como isto é possível?

Note que ao eliminar um dos produtos, os custos diretos praticamente vão “embora”, no entanto muitos dos custos indiretos continuam existindo pois, salvo em situações especiais, o aluguel do prédio, os departamentos de P&D, marketing, etc., não serão desativados. Sendo assim, passamos de uma situação em que tínhamos um certo nível de custos indiretos alocados em cada produto, para outra situação em que praticamente os mesmos valores terão que ser rateados agora para uma quantidade menor de produtos. Logo, os produtos que sobram sendo produzidos acabam recebendo uma carga maior de custos indiretos do que no momento anterior, no qual dividiam esta carga com outros itens.

Baseado no exemplo anterior, dividimos agora os custos indiretos em 6 retângulos idênticos para representar melhor uma quantificação destes custos. Digamos que pelos critérios de rateio, cada um dos 3 produtos ficará com 2 retângulos de custos indiretos cada um. Em um segundo momento, eliminando-se um dos produtos, os mesmos 6 retângulos (lembre-se: são os custos indiretos) precisam agora ser divididos entre 2 itens ao invés de 3. Isso faz com que ambos tenham alocados em seus custos agora 3 retângulos cada um. Isso explica o “inexplicável” aumento dos custos dos itens mesmo havendo uma produção menor.

Figura 3: situação 1 - alocando os custos fixos entre 3 produtos; situação 2 - alocando os mesmos custos fixos agora entre 2 produtos.

Agora imagine uma situação praticamente sem crescimento econômico. As empresas não possuem grandes alternativas para aumento de produtividade (isso também já dá assunto para outro tópico), e mesmo que houvesse, teria que representar um ganho muito grande para possibilitar uma grande redução de custos e assim tornar os produtos mais competitivos. Se as vendas estão caindo, a tendência é que acabe dispensando trabalhadores que antes eram necessários e agora não são mais, pois nenhuma empresa em sã consciência vai manter uma estrutura por muito tempo produzindo e gerando estoques se as vendas não estão acontecendo. Isso implica em aumento do índice de desemprego, o que reflete na diminuição de renda das famílias e por sua vez, significa menos dinheiro no mercado empregado para consumir produtos e serviços e assim entra num círculo vicioso, tornando a situação cada vez pior.

Então a empresa diminui sua produção ou a variedade de itens no intuito de reduzir os custos e acaba descobrindo que os custos estão maiores proporcionalmente do que quando estava a pleno vapor, e a explicação está dada logo acima.

A reflexão que eu gostaria de gerar neste momento da economia brasileira é: cuidado com a redução do ritmo das vendas ou da produção de sua empresa, pois se isso não for feito estudando a situação de forma mais completa, poderá comprometer seriamente os resultados da operação, podendo até mesmo transformar sua empresa de uma situação de boa lucratividade para uma situação de prejuízos em pouco tempo.

Outra questão que esta problemática acaba jogando luz é que a redução de custos não deve ser pensada somente em termos de redução de custos diretos, mas principalmente em termos de redução de despesas operacionais e custos indiretos.

E ainda que a cautela seja a recomendação máxima em situações de crise, sempre é bom lembrar que a redução de custos é importante, mas ela tem um limite claro que seria o custo ZERO, se alguma operação permitisse isso. Mais do que isso certamente não seria possível reduzir. Já para a visão dos ganhos, sempre é possível aumentar de alguma forma, com um limite virtualmente infinito, ainda que isso implique em exaustivos e muitas vezes onerosos esforços de vendas.

[1] Eliyahu Goldratt foi autor de um grande clássico da área de produção chamado A Meta e criador da Teoria das Restrições. Além de A Meta, escreveu uma série de outros livros sobre a aplicação da Teoria das Restrições a outras situações além da produção. 

[2] A “proporcionalidade dos custos indiretos” da qual trata este artigo foi baseada no livro A Síndrome do Palheiro, também escrito por Goldratt.